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3 II, III

II) Entretiens individuels 
(Recentrer une production et motiver)

Naturellement la qualité de la communication joue une grand rôle dans les entretiens individuels. La capacité à différencier le producteur de la production permet de les réaliser avec une plus grande efficacité. Que ces entretiens soient fortuits ou qu'ils correspondent aux traditionnels entretiens d'évaluation annuels ils doivent être limpides sur les trois points suivants:

La production (qui est un objet) à une valeur mesurable. Celle-ci doit être mesurée sans détour pour que la transaction (salaire/production) soit équitable.

La compétence est aussi un objet (quelque chose qu'on acquiert). C'est un peu comme les immobilisations d'une entreprise: ce sont ses outils de travail. Elles doivent aussi être mesurées afin de vérifier si c'est à leur niveau que se trouve la difficulté (entretiens de formation). Si tel est le cas, la formation continue ou un changement de poste permet de mettre en adéquation la compétence avec la production attendue.

Le producteur (qui est un individu) à une valeur non mesurable qui est par essence infinie. Ceci est important car c'est cela qui fait de lui un collaborateur efficace et motivé.

Valider même quand il y a une erreur. Quand le travail est satisfaisant les validations font déjà défauts... alors quand il ne l'est pas...! 

Pourtant il est essentiel au cours d'un entretien de valider même les erreurs! Quand quelqu'un s'y prend mal il y a toujours une raison. Ce qu'il a fait avait du sens par rapport à ce sur quoi il s'appuyait à ce moment-là. Tant que cette raison n'est pas validée... il est illusoire d'espérer compétence, motivation, partenariat ou réflexion pertinente. Pour en savoir plus lire la page communication notamment le passage sur le message de cohérence (dans  conséquences de l'état communicant ) qui est le cinquième point de validation dans les échanges.

Nous ne pouvons jamais, d'abord démontrer à quelqu'un qu'il est stupide, pour espérer qu'ensuite il réfléchisse pour nous comprendre. Plus nous aurons été convaincant dans notre démonstration, moins il nous comprendra...! C'est un des pièges majeurs du management... plus important que le fait que le management soit directif ou participatif.

A ce titre, le principe de guidage non directif décrit dans "conséquences de l'état communicant", peut vous inspirer sur le comment guider tout en laissant de la liberté. 

III) Cadres et directeurs: Pilotes Médiateurs

Les cadres et les directeurs sont tous des médiateurs entre les collaborateurs dont ils sont responsables et leur hiérarchie supérieure.

Les cadres et directeurs ne sont  pas entre le marteau et l'enclume, mais occupent la place précieuse de médiateurs. Ils sont responsables de la qualité de la circulation de l'information entre le niveau n+1 et n-1. De cette circulation dépend la qualité de tout le management

A chaque niveau hiérarchique, la vue de l'entreprise ou de l'établissement est différente. Pour chaque dirigeant il est important d'avoir les informations justes afin d'ajuster son pilotage. En effet une fonction est un poste de pilotage où, pour diriger il faut y voir clair tant sur "la route" que sur le fameux "tableau de bord". 

Dans l'exercice des fonctions de commandement, outre les compétences professionnelles et organisationnelles,  il est essentiel de savoir accéder aux informations jutes tant dans les entretiens individuels qu'en réunions. Pour cela il est fondamental de bien gérer la communication telle qu'elle est décrite dans le chapitre7 "conséquence de l'état communicant" de la page communication et telle qu'elle est proposée dans les formations.

 

 

 

APPLICATION PROFESSIONNELLE 
Paragraphe en cours : 3
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